Model biznesu, jak go zbudować na bazie Business Model Canvas

     W poprzednim poście opisałem szablon modelu biznesu BMC oraz Lean BMC. Z jakich elementów się składa i rolę tych elementów w budowanym modelu.  Teraz przedstawię jak taki model zbudować i od czego zacząć. 

Jakie są potrzebne do tego narzędzia i jaki powinien być skład zespołu projektowego.  

Najprostszym narzędziem jest kartka papieru, z narysowanym szablon modelu biznesu (BMC) z wydzielonymi 9 pól jak na rysunku obok. Jakiej wielkości zależy od wielkości zespołu projektowego. Jeżeli jest większy niż 2 osoby to proponuję format A2, A1, który wieszamy na ścianie. Skład zespołu powinien być jak najbardziej interdyscyplinarny. Jeżeli zespół jest liczny i zakładamy, że plan pracy nad szablonem będzie dłuższy wtedy warto zmienić ten szablon rys. poniżej.Celem tego wzoru szablonu, jest wykonanie iteracyjnych modeli biznesu, które albo chcemy 

przemyśleć w dłuższym okresie czasu, albo zespół równolegle pracuje nad różnymi wersjami modelu biznesu lub różnymi jego wariantami. Należy opisać szablon jak w nagłówku.

Uczestników projektu modelowania biznesu wyposażamy w szablon pokazany niżej, wspomagający opis bloków i karteczki post-it oraz narzędzia do pisania. Karteczki powinny być w różnych kolorach wg legendy, którą ustalą uczestnicy projektu. Narzędzia do pracy już mamy więc zaczynamy.

        

Pamiętamy o tym aby NIE PISAĆ bezpośrednio na szablonie, chyba że model opracowujemy sami, ale nawet wtedy radzę nalepiać karteczki. O narzędziach programistycznych pisałem w poprzednim poście. Tutaj dodam jedynie link do szablonu modelu na platformie prezi. Jeszcze jedno karteczki opisujemy w sposób hasłowy, bez rozpisywania się, na początku mogą być to domysły i życzenia. W trakcie pracy nad budową te fiszki będą się zmieniały. Nie jest to obszerne opracowania, ale materiał jaki wykorzystamy później. 

       Model biznesowy koncentruje się na opisie architektury całego rozwiązania i wartości jaką jest w stanie ten projekt dostarczyć – dla klienta oraz dla firmy. W początkowej fazie budowania bloków będą opisy to domysły lub przede wszystkim domysły, jeśli tworzymy jakiś model od początku. Szablon oferuje całościowy obraz modelu biznesowego na jednej kartce papieru, stanowiąc punkt odniesienia dla członków zespołu i jednocześnie kartę wyników umożliwiającą monitorowanie kolejnych iteracji i zwrotów, które są efektem zmian dokonywanych w modelu biznesowym. Propozycje powinny być sformułowane na tyle precyzyjnie, aby członkowie zespołu nie mieli problemów z ich zrozumieniem. Mamy nasz szablon na ścianie zgromadziliśmy zespół i zaczynamy budowę modelu. Zaczynamy, no własnie od czego ?To zależy od nas i naszego tzw.focusu. Jeżeli jest to model biznesu nowo powstającego to można zacząć, albo od propozycji wartości, albo od opisu klientów.

1) Wychodzimy od propozycji wartości, opisujemy jakie i jak rozwiązuje ona jego problemy, jaki produkty usługi oferujemy dla danego segmentu. Określamy stan zasobów jakie są nam potrzebne, jakie są kluczowe działania i jakich partnerów potrzebujemy. Jaką mamy strukturę kosztów i strukturę przychodów.

2)Stwierdzamy, że najważniejszym elementem są niezaspokojone potrzeby klientów, które rozpoznaliśmy i chcemy je zaspokoić. Opisujemy naszych klientów ze względu na np. wiek, płeć, miejsce zamieszkania, zarobki, co jest dla nich ważne. Kto będzie naszym wzorcowym klientem. Jaki to jest rynek masowy, czy niszowy. Analizujemy jak mogłaby wyglądać propozycja wartości, która te potrzeby zaspokoi oraz ile są oni skłonni za to zapłacić.

3) Definiujemy nasze zasoby: know-how, wartości intelektualne, środki trwałe, WNiP, jakie mamy zasoby ludzkie i organizacyjne.

Zasoby, które pozwolą nam zbudować propozycję wartości i rozwiążą problemy lub potrzeby klientów.

4) Najważniejsze są koszty, a właściwie ich cięcie, zachęcimy dużo więcej klientów oferując im bardziej atrakcyjną cenę. Co przełoży się na zbudowania minimalnej propozycji wartości (MVP). Angażujemy kluczowych partnerów. Budując MVP, jaka rozwiązuje potrzeby klienta nie zaangażujemy się finansowo, przekraczając budżet.

5) Firma ma kanały dystrybucji i klientów, chce to wykorzystać i zaoferować  im nową propozycję wartości. Wykorzystuje zasoby, które posiadają partnerzy lub po prostu oferuje partnerom kanały dystrybucji. Wspólnie z nimi może też zbudować nową propozycje wartości. Ograniczając koszty związane z  jej wytworzeniem, ale dzieląc się zyskiem.

    Widzimy, więc, że blok od którego zaczynamy budować nasz szablon modelu biznesu, zależy od nas, od tego czym dysponujemy, co chcemy osiągnąć, jakie pomysły realizować. Generalnie każdy sposób jest dobry. Pamiętamy, przy tym, że tylko model, pierwsze podejście nie jest od razu końcowym modelem. Muszą być i będą kolejne iteracje. Modele można później na siebie nakładać, łączyć, czy też mogą nawzajem się wykluczać. Podczas eksperymentowania i sprawdzanie podczas rozmów z klientami i innymi osobami, którym im model przedstawimy mogą powstać kolejne zmiany. Model poddawany kolejnym ewaluacją jest najbardziej pożądany, bo jest sprawdzony. Wniosek jest taki testuj, sprawdzaj rób badania, angażuj klientów, ale nie bez końca.

Perfekcja jest osiągnięta nie wtedy, kiedy nic już nie można dodać, ale wtedy gdy nic nie można odrzucić.

 Antoine de Saint-Exupery

Bloki BMC - kluczowe zasoby, działania, partnerzy i struktura kosztów

Ten post dotyczy opisów bloków w Business Model Canvas, który opisałem w tym miejscu. 

Kluczowe zasoby – są to najważniejsze źródła, dzięki którym firma wykonuje propozycji wartość. Realizuje prace na rzecz klienta zaspokajając jego potrzeby. Kluczowe zasoby mogą być różne w zależności od modelu biznesowego BMC czy też Lean Canvas, dla jednego mogą to być ludzie, a dla drugiego infrastruktura. Należy określić bez jakich zasobów firma nie mogłaby zrealizować swojej misji. 

Możemy wyróżnić następujące rodzaje zasobów:

Zasoby fizyczne – urządzenia, budynki, pojazdy, systemy, sieć dystrybucji

Zasoby intelektualne – marka, własność intelektualna, prawa autorskie, patenty, bazy danych

Zasoby ludzkie – dla niektórych modeli biznesowych zasoby ludzkie są kluczowe, dla innych nie tak bardzo istotne, ale w każdym modelu występują. Tam gdzie konieczna jest wiedza i kreatywność, bezpośredni kontakt z klientem te zasoby są najbardziej pożądane. Ich budowanie trwa dłużej niż zasobów fizycznych.

Zasoby finansowe – realizacja propozycji wartości wymaga gotówki i innych instrumentów finansowych.

Kluczowe działania – są to takie działania, które mają zasadnicze funkcje dla realizacji propozycji wartości i działalności firmy. Generują przychody, obsługują relacje z klientami, kanały dystrybucji. W zależności od rodzaju firmy i jej modus vivendi mają różny charakter. Produkcja, rozwiązywanie problemów, platforma lub sieć.

Produkcja to nic innego jak projektowanie, tworzenie oraz dostarczanie produktów w określonych ilościach i jakości. 

Rozwiązywanie problemów to aktywność polegająca na wsparciu klienta w zrozumieniu niejasności czy pomoc w nieprzewidzianych sytuacjach. W ten sposób funkcjonują firmy consultingowe, usługowe, szpitale, instytucje trzeciego sektora (non-profit). Modele biznesowe wspomnianych organizacji wymagają aktywności takich , jak zarządzanie wiedzą czy cykliczne szkolenia personelu. 

Prowadzenie platformy odnosi się do firm, których kluczowym zasobem jest właśnie platforma internetowa. Firmy tworzą platformy do szkoleń, kanałów dystrybucji, relacji z klientami. Platformy te są ciągle modernizowane. Poszukiwane są nowe techniki i mechanizmy, aby ułatwić kontakt z klientem. Kluczowe działania  tego rodzaju dotyczą zarządzania platformą, zapewnienia ciągłości usług i promocji własnych rozwiązań.

Kluczowi partnerzy – zasoby spoza firmy i działania zlecane na zewnętrz. Opisujemy tutaj sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. 

Pamiętajmy, że kluczowi partnerzy mogą też być naszymi klientami.

Z kluczowymi partnerami firmy zawierają sojusze, celem redukcji kosztów lub aby uzyskać lub udostępnić określone zasoby.

Możemy wyróżnić cztery rodzaje partnerstwa:

·   Sojusz strategiczny firm nie będących konkurentami

·   Partnerstwo strategiczne konkurentów

·   Wspólne działania zmierzające do stworzenia nowego modelu biznesu

· Współpracę między dostawcą, a nabywcą, mającą na celu zapewnienie bezpieczeństwa dostaw.

Oraz następujące powody dla których firmy decydują się na partnerstwo:

· Optymalizacja korzyści i skali – kiedy posiadanie wszystkich zasobów i samodzielna realizacja działań jest nieracjonalna z punktu widzenia firmy. Takie partnerstwo ma zazwyczaj obniżkę kosztów poprzez skorzystanie z usług outsourcingowych i wspólnej infrastruktury.

·  Obniżenie poziomu ryzyka i niepewności – w wypadku wprowadzenia na rynek nowej technologii, której samodzielny rozwój byłby bardzo kosztowny i obarczony dużym ryzykiem. W takich wypadkach firmy zawierają sojusze, ale konkurują ze sobą już po wprowadzeniu produktu na rynek. Dobrym przykładem są projekty współfinansowane przez banki, inwestorów czy fundusze (venture capital, fundusze unijne itp.)

· Przyjęcie konkretnych zasobów lub działań – kluczowi partnerzy dostarczają kluczowych zasobów, czy wykonują kluczowe działania, ponosząc ich koszty. Mając na celu uzyskanie przychodów z działalności związanej z wykonywaniem tych czynności, dostępem do wiedzy, licencji lub klientów. Powierzenie sprzedaży swoich usług lub produktów niezależnym agentom. Jednym z takich przykładów może być Uber, który nie ma własnych samochodów ani kierowców a realizuje usługi transportowe lub booking, trivago, które nie mają hoteli a zapewniają noclegi milionom osób.

Struktura kosztów – to wszelkie wydatki związane z korzystaniem z danego modelu biznesowego. Każde z działań, które podejmujemy: tworzenie i utrzymanie propozycji wartości, relacje z klientami, generowanie przychodów powoduje koszty. W miarę jak budujemy nasz model biznesowy i przeanalizowaliśmy już, takie pozycje jak Kluczowe zasoby, Kluczowe działania, Relacje z klientami, Kanały dystrybucji, Propozycję wartości – struktura kosztów staje się dla nas oczywista.

Przypisując wartości do struktury kosztów zwracamy uwagę na to jakie najważniejsze lub największe koszty tworzy nasz model biznesowy. Które kluczowe zasoby i działania wymagają największych nakładów finansowych.

Modele biznesowe powinny realizować powiązania, które generują najniższe koszty. Osiąga się to przez stosowanie automatyzacji, szczupłe zarządzania, outsourcingu. Jednakże są firmy, których  model biznesowy polega nie na cięciu kosztów, ale na większej cenie za propozycję wartości. Dzieje się to wtedy gdy mamy do czynienia z bardzo atrakcyjnym produktem i wysokim poziomem personifikacji usług.

Bez względu na to, którą z tych struktur stosujemy koszty dzielą się na stałe (płace, czynsz), zmienne (proporcjonalne do ilości wytworzonych propozycji wartości), korzyści skali np. ilości dokonywanych zakupów, korzyści zakresu wynikające z poszerzenia propozycji wartości i wykorzystania kanałów dystrybucji i relacji z klientami poprzez takie same kluczowe działania np. marketingowe.

Wolne i otwarte modele biznesowe

   Z poczucia pewnej kontuacji i zamknięcia cyklu o modelach biznesowych dla czystego porządku jeszcze dwa z nich. Oba dość często wykorzystywane w przez wnioskodawców w Ramowym Programie Komisji Europejskiej Horyzont 2020.

Schemat Free, pierwotna propozycja wartości o wysokiej cenie i kosztach jest skierowana do płacących klientów. Wysoka cena jest zaporowa i zniechęca klientów mniej zamożnych. Oferuje się więcej propozycji wartości do różnych segmentów klientów, które generują odmienne strumienie przychodów. Gdzie przynajmniej jedne z segmentów klientów może w sposób ciągły korzystać z oferty bez opłat. Koszt obsługi niepłacących klientów pokrywane są przez inny element modelu biznesowego lub inny segment klientów. Celem jest przyciągnięcie dużej liczby użytkowników.

1. Podstawowa oferta za free za więcej trzeba zapłacić
2. Firma pisze oprogramowanie na bazie open source, stabilne i mające wsparcie techniczne, pozyskuje darmowe wsparcie przez osoby udoskonalające produkt, a sprzedaje usługę serwisową w postaci rocznej subskrypcji, uzyskuje dostęp do najnowszych wersji z nieograniczonym wsparciem oraz  z poczuciem bezpieczeństwa związanego z faktu posiadania bezpośredniego kontaktu z prawnym właścicielem produktu.

Lean Canvas Model

Darmowa oferta pojawia się w różnych schematach biznesowych. Gazeta „Metro”, Skype, Gillette (Maszynki i ostrza), gdzie pojawia się pod schematem przynęty i haczyka.

„Każda działalność biznesowa, która ulega cyfryzacji, w pewnym momencie staje się darmowa”

   Otwarte modele biznesowe mogą zostać wykorzystane w celu tworzenia lub wychwytywania wartości w drodze regularnej współpracy z zewnętrznymi partnerami. Wyróżniamy modele typu z zewnątrz do środka, w których firma wykorzystuje pomysły zewnętrzne. W zakresie tworzenia propozycji wartość, jako wyników prac B&R pomysły powstają wewnątrz firmy i wewnątrz są wykorzystywane. Prowadzenie prac B&R jest jednak kosztowne, więc firma podejmując współpracę z zewnętrznym podmiotem realizującym takie prace B&R wzmacnia swoją propozycję wartości. Następuje to też w drodze współtworzenia (co-creation). Gdzie poprzez dobrze spożytkowaną informację zwrotna od klientów tworzy się nowa lub ulepszona propozycję wartości. Innym modelem w tym schemacie jest modele typu ze środka na zewnątrz, w których przekazuje podmiotom z zewnątrz pomysły niewykorzystane w ramach organizacji.  Sprzedaż lub licencjonowanie tych innowacji daje dodatkowe źródło przychodów.

To będzie na tyle jeżeli chodzi o BMC i jego standardowe modele. Można nimi się wspomagać, przy projektowaniu swojego biznesu lub wykorzystać dla modyfikacji. Oczywiście model te można łaczyć, byle zdroworozsądkowo, pamiętając przy tym np. że najlepszy model do tworzenia innowacji przełomowej jest model koorporacji rozdzielonej lub Lean Canvas Model.

50 000 EUR - za napisanie studium wykonalności, kto chce ?

Instrument MŚP to jedyny program w ramach Programu Ramowego Horyzont 2020 skierowany do  mikro-, małych i średnich firm (MŚP), które wykazują wysoki potencjał rozwoju, jak również posiadają innowacyjną technologię, produkt lub usługę i zamierzają wdrożyć je na rynek europejski i globalny.

(SME Instrument). Jest to najważniejszy instrument finansowy dla MŚP w ramach H2020, które mogą składać aplikacje tak indywidualnie jak i w konsorcjum.

 Firma  (lub osoba prowadząca działalność gospodarczą), która chce wziąć udział w programie i dostać dofinansowanie w ramach Instrumentu MŚP, powinna wymyślić taką technologię, która wpisuje się w zakres tematów dedykowanych temu instrumentowi finansowania. Można poszukać szansy w zakresie technologii kosmicznych, innowacji ekologicznych, szeroko rozumianego transportu, e-mobilnych aplikacji dla administracji czy też miejskiej infrastruktury krytycznej. Tematyka jest dość szeroka. Ceniona jest przede wszystkim interdyscyplinarność, innowacyjność rozwiązań i ich burzący rynki charakter. Szczegóły opisane są Work Programme 7. Innovation in SMEs.

Aplikować można samodzielnie ( tylko SME Instrument) lub w kooperacji z minimum dwoma podmiotami z dwóch różnych krajów. Zaproponowane innowacyjne rozwiązanie powinno dotyczyć konkretnego problemu lub wypełniać lukę na rynku. Wszelkie dokumenty dotyczące Instrumentu SME  są przygotowane tylko w języku angielskim, w tym języku też składa się aplikacje. Dofinansowanie wynosi tytułowe 50 000 EUR i jest to 70% kosztów kwalifikowanych projektu, pozostałe 30% może być wniesione w postaci własnej pracy beneficjenta. Co warto podkreślić te 50 tyś.EUR to ryczałt, czyli, że praktycznie nie musimy się z niego rozliczać. Tak wygląda tabela rozliczająca wniosek  więcej nic nie wypełniamy.

  

•Etapy konkursu w ramach Instrumentu MŚP

Wsparcie finansowe oferowane w zakresie instrumentu ma umożliwić skuteczną komercjalizację rozwiązania na rynku europejskim poprzez weryfikację komercyjną i technologiczną.

I – W fazie pierwszej wspierane jest napisanie Studium Wykonalności.  W celu otrzymania dofinansowania na jego wykonanie składamy wniosek [proposal].

W tym etapie opisujemy potencjał techniczny i komercyjny naszego rozwiązania (produktu/usługi/technologii) będącego przedmiotem projektu. Jednym z wymogów jest poziom gotowości technologicznej naszego projektu, musimy zadeklarować, że produkt, usługa ma minimum TRL 7.

Opis naszego pomysłu (wraz ze spisem treści) ma zająć do 10 stron A4. Co naprawdę jest bardzo mało, więc pisząc trzeba być bardzo zdyscyplinowanym. Opisujemy projekt w część B wniosku, są też w tych dokumentach pomocnicze pytania ułatwiające odpowiedzi w naszym wniosku pod względem dostosowania się do opisywanych punktów. To co piszemy ma być osadzone w konkretnych realiach ekonomicznych, marketingowych i konkurencyjnych. Najlepiej jest oprzeć się podczas pisania na schemacie modelu biznesowego BMC lub Lean Canvas.
Dobrze jest też ten schemat załączyć, o ile jest wystarczająco miejsca. Projekt jest oceniany przez dwóch ekspertów, ocena może trwać do dwóch miesięcy ( z reguły trwa krócej). Ocena obejmuje ewaluację potencjalnego ryzyka wdrożenia, zarządzanie własnością intelektualną oraz sugestie co do potencjalnych partnerów do komercjalizacji efektów całego projektu. Możemy się do tej oceny przygotować poprzez formularz samooceny, ale wg mnie to jest to gruba iluzja, ponieważ jest tak „eufemistycznie” napisany, że najwyżej jakieś ogólne tylko przesłanki można wyciągnąć. Jeżeli nasz wniosek zostanie zakwalifikowany przez ekspertów, mamy miesiąc na podpisanie umowy grantowej. (Wzór wniosku, Umowa o dofinansowanie)

Otrzymujemy dotację w wysokości 50 tys. euro płatną w dwóch ratach, pierwszą (tj. 40% kwoty dotacji) w miesiąc po podpisaniu umowy, pozostałą – po skończeniu projektu. Dotacja jest wypłacana jako ryczałt, więc nie ma potrzeby jej rozliczania. Rezultatem projektu ma być studium wykonalności (biznes­plan) będące podstawą wniosku do fazy II. Mamy na opracowanie studium wykonalności 6 miesięcy. Dotychczasowe statystyki wskazują, że około 12% złożonych wniosków dostaje dofinansowanie na realizację fazy I.

II – Realizacja. Do tej fazy mogą przystąpić podmioty, które uzyskały wsparcie w ramach fazy I oraz inne podmioty, które opracowały studium wykonalności we własnym zakresie. Jej celem jest doprowadzenie technologii do momentu, kiedy będzie gotowa do wdrożenia i komercjalizacji. Opis projektu nie może być dłuższy niż 30 stron A4. Ocena projektu może trwać 4 miesiące, a na podpisanie umowy grantowej są 2 miesiące. Na tym etapie istnieje możliwość sfinansowania takich działań, jak: projektowanie, wykonanie prototypu, demonstracja, testowanie, miniaturyzacja konstrukcji, pilotaż. Rezultatem fazy II ma być też przygotowanie szczegółowego biznesplanu gotowego dla potencjalnych inwestorów, zawierającego plan pierwszej komercjalizacji oraz opis działań gwarantujących powodzenie projektu. Ma on stanowić podstawę do skorzystania z fazy III. Na realizację tego etapu mamy od 12 do 24 miesięcy. Finansowanie: 70% kosztów kwalifikowanych dla projektu w wysokości od 0,5 do 2,5 mln euro (w wybranych przypadkach może być to także 100% dla firm non-profit). Jak wynika z dotychczasowych statystyk, około 60% projektów, które przeszły fazę I, dostaje dofinansowanie w fazie II.

III – Komercjalizacja. Na tym etapie nie ma konkursu, każdy zgłoszony do tego etapu projekt otrzymuje opiekę ze strony ekspertów w komercjalizacji i pozyskaniu jej finansowania. Projekty w tej fazie będą objęte pośrednim wsparciem polegającym na ułatwieniach w dostępie przedsiębiorstw do kapitałowych i dłużnych instrumentów finansowych, pomocy w networkingu, zabezpieczeniu praw własności intelektualnej oraz dotarciu z produktem na nowe rynki.

Wnioski projektowe w fazie I i II instrumentu należy składać w określonych (wcześniej wymienionych) obszarach tematycznych. Dofinansowanym projektom przysługiwać będzie również wsparcie w postaci bezpłatnego szkolenia (coachingu) oraz wsparcia (mentoringu) oferowanego za pośrednictwem sieci Enterprise Europe Network.

Warto zaznaczyć, że badania i rozwój finansowane w ramach tego instrumentu mają pozwolić na osiągnięcie konkretnego stopnia gotowości technologicznej zgodnie ze skalą TRL (technology readiness levels) w zakresie 1-9, przy czym 9 świadczy o najwyższym stopniu gotowości. Nie ma konieczności przechodzenia fazy I, jeśli nasze rozwiązanie ma TRL równy 7 i większy, można składać projekt od razu do fazy II.

W dalszych postach więcej o Portalu Partycypanta, jak się zarejestrować i jak złożyć wniosek.

The Seven Acts of Charity - przykładem platformy wielostronnej :)

Kontynuując temat schematów modelu biznesu w oparciu o BMC przyjrzymy się teraz schematowi platformy wielostronnej. Skoro spodobał post, gdzie posłużyłem się obrazem Turnera, aby z ilustrować innowację burzącą, teraz wykorzystam mojego kolejnego ulubionego malarza, XVI wiecznego flamandzkiego mistrza pędzla Pieter'a Bruegel’a (młodszego) [piter brojgl]. zwanego Piekielnym, ze względu na tematykę obrazów. W tym wypadku posłużymy się właśnie „platformą” piekielną, czyli jak uciec od piekła. Artysta, pewnie nie myślał, że tak go niecnie wykorzystam, choć, pewnie by zrozumiał, sam prowadził swego rodzaju rodzinnie powiązany malarski biznes.

Najogólniej platforma wielostronna, to miejsce do kontaktów w jednym miejscu ludzi, którzy siebie i swoich usług, bądź towarów potrzebują. 

Znakomitą tego ilustracją jest „Siedem aktów miłosierdzia” ("The Seven Acts of Charity") Pieter’a Bruegl’a  w pewnym sensie pierwowzoru wielokrotnej platformy transakcyjnej, gdzie pośrednikiem i właścicielem jest Bóg. W tamtych czasach piekło i niebo nie było metafizyką, ale czymś jak najbardziej rzeczywistym i nieodległym. Mamy oto obraz przedstawiający ówczesną platformę wielostronną. Z jednej strony osoby, które realizują swoją potrzebę dostania się do nieba poprzez spełnienia dobrych uczynków: głodnych nakarmić, spragnionych napoić, nagich przyodziać, podróżnych w dom przyjąć, więźniów pocieszać, chorych nawiedzać, umarłych pogrzebać. Z drugiej strony właśnie ludzi potrzebujących ich „usług” , a tytułową platformą, miejscem realizacji transakcji jest małe miasteczko. (Przykład ten w jednym punkcie realizuje dwie potrzeby dającego usługi, a żadnej przyjmującego(za życia przynajmniej), ale cóż jak wszyscy wiedzą, życie nie jest idealne. Podobna sytuacja, zresztą często zachodzi w istniejących platformach wielostronnych, kiedy jedna ze stron nic nie zyskuje, bezpośrednio.) Jeżeli, ktoś będzie dociekliwy i spyta się gdzie na tym obrazie jest pośrednik do odsyłam do myśli „obraz przeważnie kryje zawsze coś, co trzeba zrozumieć, ponad tym, co zostało namalowane”. 

Schemat platformy wielostronnej wykorzystujemy albo na etapie tworzenia modelu biznesowego nowego przedsięwzięcia albo poprzez wykorzystanie istniejącej strony internetowej, aby na jej bazie zbudować przestrzeń do wielostronnych relacji. W sytuacji wyjściowej mamy propozycję wartości skierowaną do jednego segmentu klientów poprzez naszą stronę www. Nowa grupa klientów chciałby skorzystać z dotychczasowej bazy klientów i zaoferować im inną propozycję wartości. Takie platformy mają wartość dla jednej grupy klientów tylko pod warunkiem, że istnieje możliwość nawiązania kontaktu z drugą grupą. Tak jak spełniający dobre uczynki z potrzebującymi. Platforma generuje wartość, stwarzając warunki do interakcji przedstawicielom różnych grup. Platforma zyskuje na wartości, przyciągając nowych użytkowników, tych spragnionych „nieba” bądź pocieszenia. O ile tak ułożymy relacje uczestników platformy jak przedstawił je Pieter Bruegel to wykorzystamy zjawisko efektu sieci i odniesiemy sukces.  

Efekt sieciowy (efekt usieciowienia, network effect, network externalities). Pojęcie to oznacza sytuację, w której wartość dla klienta zależy od liczby użytkowników danego produktu, w szczególności - wzrasta przy rosnącej liczbie użytkowników. Efekt sieciowy występuje najczęściej w przypadku produktów i usług związanych z internetem lub nasyconych technologiami teleinformacyjnymi, rzadziej dotyczy produktów tradycyjnych. Wykorzystywany jest w różnego rodzaju produktach służących do komunikowania się (telefon, telefaks, komunikatory internetowe), miejscach umożliwiających interakcję między użytkownikami (aukcje internetowe, fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe), a także produktach opartych na pewnego rodzaju standardzie (oprogramowanie, nośniki pamięci).

Platformy wielostronne charakteryzują się następującymi cechami:

1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą - kupujący. Klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
   
2. Istnieje wielostronny (zewnętrzny) efekt sieciowy pomiędzy powyższymi grupami klientów. Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący wielostronny efekt sieciowy. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest serwis aukcyjny, jednakże ze względu na koszty transakcyjne nie robią tego. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektów sieciowych.

Najczęstszym przykładem platformy wielostronnej są oczywiście wszelkiego rodzaju strony aukcyjne, ale specjalnie odniosłem się do malarstwa, aby połączyć moje przyjemne z czytelnika pożytecznym, a może też przyjemnym ?

Innowacja burząca wg Williama Turnera

Pojęcie innowacji przełomowej (disruptive innovation) pojawiło się w szerszej świadomości w ostatnich latach burzliwego rozwoju technologii informatycznych szczególnie w takich branżach jak telekomunikacja i internet. Można też określenie „innowacja przełomowa -  disruptive innovation „ spotkać w Programie Ramowym Komisji Europejskiej Horyzont 2020. W ogłaszanych konkursach szczególnie w ramach Instrumentu MSP oczekuje się od uczestników właśnie innowacji burzącej, jako podstawowego wymogu dla pozytywnego oceny wniosku o pozyskania dofinansowania.

Innowacja burząca rynki, znana jest od wieków. Jako przykład niech posłuży bardzo obrazowy zmierzch ery żaglowców i stworzenie rynku parowców. Właśnie obrazowy, tutaj wytłumaczę się z tytułu. William Turner (23.04.1775 – 19.10.1851) malował w okresie tego przełomu był mistrzem malarstwa marynistycznego, kochał żaglowce.

Malował w okresie, gdy te statki były u szczytu potęgi i gdy z tego podium zwycięzców zostały strącone. Jako ilustrację tych dwóch faktów - dwa obrazy. Pierwszy ilustrujący potęgę żaglowców to obraz „Liniowiec pierwszej klasy przyjmuje prowiant”, okręty te, to prawdziwe pierwsze na owe czasy pływające miasteczka, pływające „penthaus’y”, tak przez wygląd zewnętrzny jak i wyposażenie.

Drugi obraz sygnalizujący ich odejście to „Ostatnia droga Temeraire’a” . Coś brzydszego, małego, szarego ciągnie „konie w galopie” do piekła Dantego. Jest to ilustracja jednej z prawd dotyczących innowacji burzącej, że w pierwszym etapie życia nie zachwyca i ma wielu wrogów.

 W roku 1997 ukazała się książka Claytona M.Christensena „Przełomowe innowacje” dała ona wsparcie i narzędzia, dzięki, którym można zarządzać i tworzyć struktury potrzebne do opracowania i opanowania burzącej innowacji w firmie, branży. W postach związanych z tym tematem spróbuję przeanalizować, jak powiązać zarządzanie takimi innowacjami, wykorzystując przy ich tworzeniu strategię błękitnego oceanu, a przy organizacji struktury firmy Business Model Canvas lub Lean Canvas.

   Innowacja przerywająca tok rozwoju może być gorsza technologicznie od rozwiązania obecnie istniejącego. Oferuje niższe parametry ze względu na brak wystarczającej wiedzy, infrastruktury, procesów w krańcowych przepadkach może nawet zostać przez rynek odrzucona. Para i rozwój technologii wykorzystującej ją do napędu jest jednym z najlepszych przykładów do opisu zjawiska przełomowych technologii tworzących nowe rynki i burzących stare.

Siłę pary odkrył Archimedes w III w p.n.e. , później na przełomie milenium parą zainteresował się  Heron z Aleksandrii. Najsłynniejszym efektem była "aeolopile" ("bania wiatrowa"), metalowa kula połączona z kotłem wody. Kula ta miała dwie rury, przez które wydostawała się para z gotującej się wody, obracając urządzenie. Można to uznać za pierwszy silnik parowy. Upłynęło tysiąc lat i Leonardo da Vinci, skonstruował działo parowe (architonnerre),  które mogło  wyrzucać 30 kilogramowy gliniany pocisk na odległość około 150 metrów.  Jednak na kolejne 300 lat para zniknęła. Dopiero kiedy wynaleziono zawór bezpieczeństwa w kotle oraz zastosowanie tłoka  jej niedocenione wartości mogą być uznane za cenne dla innych do tej pory nie-klientów. Okazało się to wtedy możliwe, gdy  rzesza wynalazców i praktyków poczynając od Denisa Papin, przez Thomas Savery , Thomasa Newcomen,a i James’a Watt’a w erze nowożytnej doprowadziła do rozwoju tej technologii. Zasługą tego ostatniego było także skonstruowanie maszyny, która zamieniała ruch postępowy tłoka na ruch obrotowy. Uzyskano to poprzez dostęp do nowej wiedzy do tej pory nie odkrytej oraz takich technologii jak wyższa jakości stopów żelaza. Kolejnym motorem byli klienci, którzy potrzebowali takiej maszyny, jej jednym  z pierwszych zastosowań było górnictwo, gdzie odpompowywała wodę z zalanych wyrobisk górniczych.

Technologie przerywające ciągłość rozwoju przynoszą całkiem odmienne od dotychczasowego spojrzenie na propozycję wartości. Krytykom parowców wydawało się bezsensowne wysyłanie w morze statków, które wiozły pokaźny zapas węgla zamiast ładunku użytecznego. Napoleon Bonaparte uznał projekt budowy parowca za absurdalny, czy to czegoś nie przypomina np. wypowiedź szefa IBM na temat komputerów osobistych.  

SS Sirus 1837

Innowacja, która była pierwotnie przygotowana dla dotychczasowych klientów nie wywołuje u nich zachwytu, ale budzić może pożądanie u innych, którzy właśnie takiej wartości oczekują. W 1819 roku statek SS „Savannach”, wspierany częściowo napędem parowym, pokonał trasę z Nowego Jorku do Liverpoolu, a w kwietniu 1838 „Sirus” już samodzielnie cały czas na parze przebył ocean atlantycki.  Zabrał w drogę do Ameryki 40 pasażerów. Jednak podczas rejsu zabrakło paliwa. Kapitan nakazał pozyskanie środków pędnych z samego statku. Na jego rozkaz marynarze zaczęli rąbać wyposażenie transportowca, meble, drzwi i podłogi, a w końcu jego burty i osłony kół łopatkowych. Dowódca mógłby oczywiście użyć żagli, jednak wtedy pionierska misja statku poniosłaby fiasko, dostarczając argumentów przeciwnikom żeglugi parowej. W nowojorskim porcie „Sirius” został przyjęty owacyjnie, przepłynął on z Europy do USA w 18 dni 14 godzin i 22 minuty, a z powrotem - w 18 dni. Normalnie podróż żaglowcem trwała wtedy 40 dni. Jego wyczyn zapoczątkował erę postępującej dominacji parowców, która w ciągu kilkudziesięciu lat doprowadziła do wyeliminowania żaglowców z transportu towarów i ludzi.

SS United States

Nastąpił postęp techniczny i technologiczny, działania marketingowe w ustanowieniu „Błękitnej Wstęgi przyznawanej statkowi za najszybsze pokonanie oceanu atlantyckiego na lata rozpaliło wyobraźnię ludzi, cały świat śledził te zmagania, ostatnią „Błękitną Wstęgę” dostał SS United States w 1952 roku. Przebył tą trasę w 3dni 10godzin i 40 minut. Rekord ten do tej pory nie został pobity.  

W dzisiejszych czasach wdrażający burzące technologii biorą się za bary z podobnymi problemami, jak pomysłodawcy uczynienia z pary, siłę napędową. Jednakże perspektywa czasowa wdrożenia danej burzącej technologii jest dużo mniejsza niż w przypadku pary wystarczy wziąć za przykład światową sieć internetową (World Wide Web).

Jakie są cechy mogą opisują technologię burzącą rynki:

1. Początkowa charakteryzuje się gorszymi właściwościami propozycji wartości niż dotychczas dominujące na rynku produkty.
2. Efekty tych technologii są dopiero z czasem prostsze i tańsze w eksploatacji.
3. Zapewniają mniejsze, a nie większe zyski (przynajmniej w początkowej fazie).
4. Poddawane są sprawdzeniu przez reguły rynkowym, na rynkach wschodzących lub na takich których jeszcze niema.
5. Dotychczasowi klienci nie doceniają tych technologii i ich nie chcą, a w początkowej fazie życia czasem nawet nie mogą ich stosować.
6. Klienci nowej technologii są niepewni i mniej rentowni niż obecni klienci firmy.
7. Czasem twórcy jej właściwości mogą przesadzić i wyprodukować, coś co przewyższy to czego oczekuje rynek i ile może za tą nowość zapłacić.

  Patrząc na powyższe nic dziwnego jest w tym, że doświadczone firmy tak niechętnie angażują swoje zasoby w innowacje burzące. W ich myśleniu przeważa strategia czerwonego oceanu, pływają tam gdzie reguły ruchu i konkurencji są znane, a głębokość rynku rozpoznana.  Jednakże gdy się obudzą wtedy wsiadanie do tego pociągu może być spóźnione dla niektórych firm, które czekały na „ to aż rynek będzie wystarczająco duży”. W następnych postach, opiszę jak zarządzać wdrożeniem takiej innowacji i jak się przekonamy najlepszym wyjściem będzie albo Lean Canvas albo schemat rozdzielonejkorporacji w BMC.