Bloki BMC - relacje z klientami

     Ten post dotyczy opisów bloków w Business Model Canvas,

Blok Relacje z klientami  jest jednym z istotniejszych elementem modelu biznesowego, ze względu na to, że dzięki określeniu tych relacji w sposób istotny możemy wpływać na podnoszenie poziomu satysfakcji klienta i zysków firmy. Jeśli relacje te określimy jako zwrotny kontakt (od odbiorcy), daje to wtedy możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia klienta. W ten sposób można wciągnąć go w współtworzenie (co-creation) rozwiązania jego problemów i potrzeb. Jest to miejsce na mechanikę utrzymywania kontaktu z klientem. Pozwala na ciągłe pozyskiwanie klienta na nowo oraz utrzymania z nim kontaktu.

      Schemat myślenia od potrzeby człowieka, przez propozycję rozwiązań, aż do wrażeń wynikających z jej realizacji jest oczywistością. Wynika z niego konieczność zakorzenienia biznesu w potrzebie klienta. Na tę potrzebę odpowiadamy propozycją wartości, której celem jest usatysfakcjonowanie klienta, stawiające człowieka w centrum naszego zainteresowania. Po użyciu produktu lub skorzystaniu z konkretnej usługi, klient uzyskuje określone wrażenie, które warunkuje realizację podobnej potrzeby w przyszłości (np. wybierze ten sam produkt ponownie lub skorzysta z innej oferty). W ten schemat wbudowany jest i klient - jako podmiot i dynamika możliwa do opisania w następującym schemacie:

potrzeba    –>    oferta    –>    doświadczenie   –> 

–>   zmodyfikowana potrzeba    –>    oferta    –>    doświadczenie   –> 

–>   zmodyfikowana potrzeba….

Taki zwrotny kontakt można uzyskać poprzez rodzaj mechanizmu relacji. Mechanizmy te są różne w zależności od rodzaju segmentu klienta i tego czego dany segment oczekuje. Po za powyższym schematem (niebieskie strzałki) można określić powiązania tych relacji z pozostałymi elementami modelu biznesowego (czerwono-szara). Należy też wiedzieć ile utrzymanie tych zwrotnych relacji nas kosztuje.

Rodzaje mechanizmu relacji:

• osobiste wsparcie np. w miejscu sprzedaży, call-center, poczty elektronicznej lub innej formy komunikacji,
• dedykowany opiekun klienta, relacja ta wiąże się z przydzielaniem klientowi konkretnego pracownika odpowiedzialnego za udzielenie mu pomocy, często tak jest np. w kontaktach biznesowych, gdzie dana firmę obsługuje jeden konkretny specjalista. Jest to jedna z kosztowniejszych relacji,
• obsługa zautomatyzowana to połączenie samoobsługi z procesem automatyzacji. Ma to miejsce np. za pośrednictwem indywidualnego profilu klienta na stronie internetowej, gdzie otrzymuje informacje o zindywidualizowanej oferty oraz możliwość skomentowania. Może też ewaluować ofertę tą przeszłą i nową,
• media społecznościowe coraz więcej firm korzysta z tych kanałów, tworząc własną grupę, nawiązując bliższy kontakt z klientami. Umożliwia to tez interakcje między klientami danego produktu lub usługi. Mogą się na forum dzielić swoimi problemami lub potrzebami. Poszukując rozwiązań wspierają firmę w ulepszaniu propozycji wartości lub ją współtworząc. Współtworzenie jest nową tendencją relacji z klientami, coraz więcej firm zachęca i chce tworzyć propozycję wartości poprzez wzmocnienie interakcji na linii nabywca-sprzedawca.

Powyższe mechanizmy mogą koegzystować obok siebie w ramach relacji z jednym konkretnym segmentem klientów. Jest jeszcze jeden typ relacji tj. samoobsługa, jednakże zakładając pożądany feedback od klienta, powinna być wyposażona w dowolny mechanizm zwrotny. We wszystkich mechanizmach relacje z klientami są lub powinny być powiązane z kanałami dystrybucji.

Struktura przychodów – ilość pieniędzy, za pracę wykonaną (propozycję wartości) dla nich, klienci z poszczególnych segmentów gotowi są zapłacić. Myślenie przez pryzmat pracy do wykonania niesie za sobą konkretne konsekwencje. Firmy, zamiast myśleć kategoriami ‘Jak nam idzie?’ powinny zacząć od pytania ‘Jak idzie klientowi?’, a jeszcze dalej, powinny zacząć zastanawiać się: ‘Jaką pracę ma do wykonania Klienta? I jak możemy mu w tym pomóc?’ .

• Klienci kupują produkty i usługi, żeby mieć wykonaną określoną pracę, np. korzystamy z usług lekarza, aby mieć zdiagnozowaną i wyleczoną chorobę.
• Klienci kupują konkretne rozwiązania, w poszczególnych etapach złożonego procesu, który w efekcie ma im wykonać określoną pracę, np. budujemy dom, mieszkanie są firmy, które załatwiają za nas cały proces z tym związany
• Klienci oczekują konkretnego wyniku i właśnie ten wynik jest podstawą do oceny, czy dana praca została wykonana w pożądany przez nich sposób, np. naprawa auta, nie liczy się jak przebiegała naprawa, ale efekt, uprzejmość sprzedawcy, jakość obsługi),
• Klienci posiadają konkretne potrzeby (zarówno racjonalne jak i emocjonalne), które dotyczą zarówno efektu, jak i procesu jego uzyskiwania.

Potrzeby te są zmienne i ewoluują w czasie. Dlatego też przyjęcie jednego modelu biznesowego nie jest często skuteczne, a mechanizmy samodoskonalenia (Lean Management) powinny być wszyte bardzo głęboko w budowaną koncepcję biznesu.

Na bazie rodzaju prac, które mogą się przenikać w danej propozycji wartości oparte są dwa różne rodzaje strumieni przychodów, przychody transakcyjne (jednorazowe) oraz okresowe wynikające z wielokrotnych płatności będące pokłosiem realizacji propozycji wartości bądź wsparcia posprzedażowego. Generować strumień przychodów można poprzez:

·         Sprzedaż aktywów np. zabawek, książek, samochodów itp.

·       Pobieranie opłaty za korzystanie np. operatorzy telefoniczni, energetyczni,  hotele

·        Opłaty abonamentowe, gdzie strumień przychodów generują stałe opłaty za dostęp do pewnej usługi np. dostęp do klubu fitness, karnety roczne do teatru

·       Opłaty leasingowe i za wypożyczenie pojawia się, gdy dany klient uzyskuje dostęp na ustalony okres wyłącznie do prawa do korzystania z danego rodzaju zasobu za określoną cenę np. wypożyczalnie samochodów

·   Opłaty licencyjne – za korzystanie z prawem chronionej własności intelektualnej. Licencja zapewnia posiadaczowi praw własności do czerpania korzyści bez konieczności wytwarzania produktu ani świadczenia usługi. Właściciele zachowują prawa autorskie, sprzedają osobom trzecim uprawnienia do korzystania z nich na zasadzie licencji. Podobnie jest z np. patentami, zastrzeżonymi wzorami użytkowymi itp.

·         Prowizje z tytułu pośrednictwa

·         Przychody z reklamy

Kształtują się określone mechanizmy wg których za propozycje wartość dostawca oczekuję określonej zapłaty, ceny mogą być uwarunkowane różnymi czynnikami.

Cena katalogowa	Propozycje wartości mają ustalone ceny	Negocjacje	Negocjowana przez dwóch lub więcej partnerów zależy od ich względnej siły przetargowej i umiejętności negocjacyjnych
..zależna od właściwości produktu	Jest wypadkową liczby i jakości elementów propozycji wartości	Zarządzanie zasobami	Zależna od stanu zapasów i momentu zakupu np. jak miejsca w hotelu
..zależna od segmentu rynku	Od rodzaju i charakterystyki klienta	Sytuacja rynkowa	Ustalana dynamicznie w zależności od popytu i podaży
..zależna od woluminu transakcji	Od ilości nabywanych dóbr	Aukcja	Ustalana na podstawie ofert składanych przez konkurujące strony

Bloki BMC - kluczowe zasoby, działania, partnerzy i struktura kosztów

Ten post dotyczy opisów bloków w Business Model Canvas, który opisałem w tym miejscu. 

Kluczowe zasoby – są to najważniejsze źródła, dzięki którym firma wykonuje propozycji wartość. Realizuje prace na rzecz klienta zaspokajając jego potrzeby. Kluczowe zasoby mogą być różne w zależności od modelu biznesowego BMC czy też Lean Canvas, dla jednego mogą to być ludzie, a dla drugiego infrastruktura. Należy określić bez jakich zasobów firma nie mogłaby zrealizować swojej misji. 

Możemy wyróżnić następujące rodzaje zasobów:

Zasoby fizyczne – urządzenia, budynki, pojazdy, systemy, sieć dystrybucji

Zasoby intelektualne – marka, własność intelektualna, prawa autorskie, patenty, bazy danych

Zasoby ludzkie – dla niektórych modeli biznesowych zasoby ludzkie są kluczowe, dla innych nie tak bardzo istotne, ale w każdym modelu występują. Tam gdzie konieczna jest wiedza i kreatywność, bezpośredni kontakt z klientem te zasoby są najbardziej pożądane. Ich budowanie trwa dłużej niż zasobów fizycznych.

Zasoby finansowe – realizacja propozycji wartości wymaga gotówki i innych instrumentów finansowych.

Kluczowe działania – są to takie działania, które mają zasadnicze funkcje dla realizacji propozycji wartości i działalności firmy. Generują przychody, obsługują relacje z klientami, kanały dystrybucji. W zależności od rodzaju firmy i jej modus vivendi mają różny charakter. Produkcja, rozwiązywanie problemów, platforma lub sieć.

Produkcja to nic innego jak projektowanie, tworzenie oraz dostarczanie produktów w określonych ilościach i jakości. 

Rozwiązywanie problemów to aktywność polegająca na wsparciu klienta w zrozumieniu niejasności czy pomoc w nieprzewidzianych sytuacjach. W ten sposób funkcjonują firmy consultingowe, usługowe, szpitale, instytucje trzeciego sektora (non-profit). Modele biznesowe wspomnianych organizacji wymagają aktywności takich , jak zarządzanie wiedzą czy cykliczne szkolenia personelu. 

Prowadzenie platformy odnosi się do firm, których kluczowym zasobem jest właśnie platforma internetowa. Firmy tworzą platformy do szkoleń, kanałów dystrybucji, relacji z klientami. Platformy te są ciągle modernizowane. Poszukiwane są nowe techniki i mechanizmy, aby ułatwić kontakt z klientem. Kluczowe działania  tego rodzaju dotyczą zarządzania platformą, zapewnienia ciągłości usług i promocji własnych rozwiązań.

Kluczowi partnerzy – zasoby spoza firmy i działania zlecane na zewnętrz. Opisujemy tutaj sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. 

Pamiętajmy, że kluczowi partnerzy mogą też być naszymi klientami.

Z kluczowymi partnerami firmy zawierają sojusze, celem redukcji kosztów lub aby uzyskać lub udostępnić określone zasoby.

Możemy wyróżnić cztery rodzaje partnerstwa:

·   Sojusz strategiczny firm nie będących konkurentami

·   Partnerstwo strategiczne konkurentów

·   Wspólne działania zmierzające do stworzenia nowego modelu biznesu

· Współpracę między dostawcą, a nabywcą, mającą na celu zapewnienie bezpieczeństwa dostaw.

Oraz następujące powody dla których firmy decydują się na partnerstwo:

· Optymalizacja korzyści i skali – kiedy posiadanie wszystkich zasobów i samodzielna realizacja działań jest nieracjonalna z punktu widzenia firmy. Takie partnerstwo ma zazwyczaj obniżkę kosztów poprzez skorzystanie z usług outsourcingowych i wspólnej infrastruktury.

·  Obniżenie poziomu ryzyka i niepewności – w wypadku wprowadzenia na rynek nowej technologii, której samodzielny rozwój byłby bardzo kosztowny i obarczony dużym ryzykiem. W takich wypadkach firmy zawierają sojusze, ale konkurują ze sobą już po wprowadzeniu produktu na rynek. Dobrym przykładem są projekty współfinansowane przez banki, inwestorów czy fundusze (venture capital, fundusze unijne itp.)

· Przyjęcie konkretnych zasobów lub działań – kluczowi partnerzy dostarczają kluczowych zasobów, czy wykonują kluczowe działania, ponosząc ich koszty. Mając na celu uzyskanie przychodów z działalności związanej z wykonywaniem tych czynności, dostępem do wiedzy, licencji lub klientów. Powierzenie sprzedaży swoich usług lub produktów niezależnym agentom. Jednym z takich przykładów może być Uber, który nie ma własnych samochodów ani kierowców a realizuje usługi transportowe lub booking, trivago, które nie mają hoteli a zapewniają noclegi milionom osób.

Struktura kosztów – to wszelkie wydatki związane z korzystaniem z danego modelu biznesowego. Każde z działań, które podejmujemy: tworzenie i utrzymanie propozycji wartości, relacje z klientami, generowanie przychodów powoduje koszty. W miarę jak budujemy nasz model biznesowy i przeanalizowaliśmy już, takie pozycje jak Kluczowe zasoby, Kluczowe działania, Relacje z klientami, Kanały dystrybucji, Propozycję wartości – struktura kosztów staje się dla nas oczywista.

Przypisując wartości do struktury kosztów zwracamy uwagę na to jakie najważniejsze lub największe koszty tworzy nasz model biznesowy. Które kluczowe zasoby i działania wymagają największych nakładów finansowych.

Modele biznesowe powinny realizować powiązania, które generują najniższe koszty. Osiąga się to przez stosowanie automatyzacji, szczupłe zarządzania, outsourcingu. Jednakże są firmy, których  model biznesowy polega nie na cięciu kosztów, ale na większej cenie za propozycję wartości. Dzieje się to wtedy gdy mamy do czynienia z bardzo atrakcyjnym produktem i wysokim poziomem personifikacji usług.

Bez względu na to, którą z tych struktur stosujemy koszty dzielą się na stałe (płace, czynsz), zmienne (proporcjonalne do ilości wytworzonych propozycji wartości), korzyści skali np. ilości dokonywanych zakupów, korzyści zakresu wynikające z poszerzenia propozycji wartości i wykorzystania kanałów dystrybucji i relacji z klientami poprzez takie same kluczowe działania np. marketingowe.

Bloki BMC - Propozycja wartości, Kanały dystrybucji i Segmenty klientów

Ten post dotyczy opisów bloków w Business Model Canvas, który opisałem w tym miejscu. 

Propozycja wartości to praca jaką firma wykonała za konkretnego klienta rozwiązując jego problemy i realizując jego potrzeby. Praca to produkt lub usługa za którą klient nam zapłaci w tej lub innej formie (NIE MA DARMOWYCH OBIADÓW). Najczęstszymi elementami generującymi wartości zaspakajające klienta są: nowość, wydajność, dostosowanie do indywidulanych potrzeb, skuteczność, projekt, marka i status, cena, niższe koszty, niższe ryzyko, dostępność, wygoda i użyteczność.

  

Kanały dystrybucji: są elementem, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje i dociera do segmentu klientów, aby dostarczyć wartość. Większość kanałów realizuje te 5 funkcji:

• Dają klientom informację o produktach i usługach firmy
• Udostępniają narzędzia oceny propozycji wartości przez klientów
• Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy
• Realizują dostawę propozycji wartości dla klienta
• Dostarczają po sprzedażowe wsparcie

Aby kanał zrealizował te funkcje powinniśmy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jak podnosimy wśród klientów świadomość produktów i usług firmy ?
2. Jak pomagamy klientom sformułować opinię na temat propozycji wartości ?
3. Jakie stwarzamy klientom możliwości zakupu konkretnego produktu lub usługi ?
4. Jak realizujemy propozycję wartości ?
5. Z jakiego wsparcia klient może korzystać po dokonaniu zakupu ?

Kanały mogą być własne lub zewnętrzne, mogą mieć charakter kanałów bezpośrednich lub pośrednich np. przez sieć sprzedawców detalicznych. Z reguły korzystanie z kanałów partnerskich prowadzi do obniżenia marży zysku. Kanały własne mogą być z kolei bardziej kosztowne. Kanały dystrybucji i relacji z klientami powinny być zintegrowane ze sobą i wpisane w zasady postępowania z klientami.

Segmenty klientów: opisujemy tutaj grupy klientów, których uznajmy za osobne segmenty. Aby daną grupę klientów uznać za oddzielny segment klientów, muszą spełniać oni następujące warunki:

• Ich potrzeby wymagają sformułowania szczególnego rodzaju oferty i uzasadniają powstanie takiej oferty
• Trzeba dotrzeć do nich za pośrednictwem innych kanałów dystrybucji
• Powstają nowego rodzaju relacje
• Przynoszą odrębny poziom rentowności
• Są skłonni płacić za inne aspekty propozycji wartości

Biorąc to pod uwagę firma powinna zdecydować, które segmenty klientów obsługuje a które nie. Klienci stanowią oś każdego przedsięwzięcia, a zwłaszcza ich rentowność to smar na którym porusza się cała firma. Określenie segmentu decyduje o relacjach i kanałach, przychodach i kosztach wpływa na cały model biznesowy. W zależności dla kogo tworzymy wartości wyróżniamy różne zasady segmentowania klientów:

1. Rynek masowy
2. Rynek niszowy
3. Segmentacja rynku w zależności od różnych potrzeb klientów chrakteryzujących się odmiennymi potrzebami i problemami. Np. bankowość detaliczna, prywatna bankowość.
4. Dywersyfikacja to dwa i więcej zupełnie odrębnych rynków klientów, każdy z nich ma zupełnie inne potrzeby i problemy.
5. Wielostronna platforma (wielostronny rynek). Na przykład organizator targów musi z jednej strony przedstawić propozycję wartości dla wystawców, a drugą dla zwiedzających.

Wolne i otwarte modele biznesowe

   Z poczucia pewnej kontuacji i zamknięcia cyklu o modelach biznesowych dla czystego porządku jeszcze dwa z nich. Oba dość często wykorzystywane w przez wnioskodawców w Ramowym Programie Komisji Europejskiej Horyzont 2020.

Schemat Free, pierwotna propozycja wartości o wysokiej cenie i kosztach jest skierowana do płacących klientów. Wysoka cena jest zaporowa i zniechęca klientów mniej zamożnych. Oferuje się więcej propozycji wartości do różnych segmentów klientów, które generują odmienne strumienie przychodów. Gdzie przynajmniej jedne z segmentów klientów może w sposób ciągły korzystać z oferty bez opłat. Koszt obsługi niepłacących klientów pokrywane są przez inny element modelu biznesowego lub inny segment klientów. Celem jest przyciągnięcie dużej liczby użytkowników.

1. Podstawowa oferta za free za więcej trzeba zapłacić
2. Firma pisze oprogramowanie na bazie open source, stabilne i mające wsparcie techniczne, pozyskuje darmowe wsparcie przez osoby udoskonalające produkt, a sprzedaje usługę serwisową w postaci rocznej subskrypcji, uzyskuje dostęp do najnowszych wersji z nieograniczonym wsparciem oraz  z poczuciem bezpieczeństwa związanego z faktu posiadania bezpośredniego kontaktu z prawnym właścicielem produktu.

Lean Canvas Model

Darmowa oferta pojawia się w różnych schematach biznesowych. Gazeta „Metro”, Skype, Gillette (Maszynki i ostrza), gdzie pojawia się pod schematem przynęty i haczyka.

„Każda działalność biznesowa, która ulega cyfryzacji, w pewnym momencie staje się darmowa”

   Otwarte modele biznesowe mogą zostać wykorzystane w celu tworzenia lub wychwytywania wartości w drodze regularnej współpracy z zewnętrznymi partnerami. Wyróżniamy modele typu z zewnątrz do środka, w których firma wykorzystuje pomysły zewnętrzne. W zakresie tworzenia propozycji wartość, jako wyników prac B&R pomysły powstają wewnątrz firmy i wewnątrz są wykorzystywane. Prowadzenie prac B&R jest jednak kosztowne, więc firma podejmując współpracę z zewnętrznym podmiotem realizującym takie prace B&R wzmacnia swoją propozycję wartości. Następuje to też w drodze współtworzenia (co-creation). Gdzie poprzez dobrze spożytkowaną informację zwrotna od klientów tworzy się nowa lub ulepszona propozycję wartości. Innym modelem w tym schemacie jest modele typu ze środka na zewnątrz, w których przekazuje podmiotom z zewnątrz pomysły niewykorzystane w ramach organizacji.  Sprzedaż lub licencjonowanie tych innowacji daje dodatkowe źródło przychodów.

To będzie na tyle jeżeli chodzi o BMC i jego standardowe modele. Można nimi się wspomagać, przy projektowaniu swojego biznesu lub wykorzystać dla modyfikacji. Oczywiście model te można łaczyć, byle zdroworozsądkowo, pamiętając przy tym np. że najlepszy model do tworzenia innowacji przełomowej jest model koorporacji rozdzielonej lub Lean Canvas Model.