Innowacja burząca wg Williama Turnera

Pojęcie innowacji przełomowej (disruptive innovation) pojawiło się w szerszej świadomości w ostatnich latach burzliwego rozwoju technologii informatycznych szczególnie w takich branżach jak telekomunikacja i internet. Można też określenie „innowacja przełomowa -  disruptive innovation „ spotkać w Programie Ramowym Komisji Europejskiej Horyzont 2020. W ogłaszanych konkursach szczególnie w ramach Instrumentu MSP oczekuje się od uczestników właśnie innowacji burzącej, jako podstawowego wymogu dla pozytywnego oceny wniosku o pozyskania dofinansowania.

Innowacja burząca rynki, znana jest od wieków. Jako przykład niech posłuży bardzo obrazowy zmierzch ery żaglowców i stworzenie rynku parowców. Właśnie obrazowy, tutaj wytłumaczę się z tytułu. William Turner (23.04.1775 – 19.10.1851) malował w okresie tego przełomu był mistrzem malarstwa marynistycznego, kochał żaglowce.

Malował w okresie, gdy te statki były u szczytu potęgi i gdy z tego podium zwycięzców zostały strącone. Jako ilustrację tych dwóch faktów - dwa obrazy. Pierwszy ilustrujący potęgę żaglowców to obraz „Liniowiec pierwszej klasy przyjmuje prowiant”, okręty te, to prawdziwe pierwsze na owe czasy pływające miasteczka, pływające „penthaus’y”, tak przez wygląd zewnętrzny jak i wyposażenie.

Drugi obraz sygnalizujący ich odejście to „Ostatnia droga Temeraire’a” . Coś brzydszego, małego, szarego ciągnie „konie w galopie” do piekła Dantego. Jest to ilustracja jednej z prawd dotyczących innowacji burzącej, że w pierwszym etapie życia nie zachwyca i ma wielu wrogów.

 W roku 1997 ukazała się książka Claytona M.Christensena „Przełomowe innowacje” dała ona wsparcie i narzędzia, dzięki, którym można zarządzać i tworzyć struktury potrzebne do opracowania i opanowania burzącej innowacji w firmie, branży. W postach związanych z tym tematem spróbuję przeanalizować, jak powiązać zarządzanie takimi innowacjami, wykorzystując przy ich tworzeniu strategię błękitnego oceanu, a przy organizacji struktury firmy Business Model Canvas lub Lean Canvas.

   Innowacja przerywająca tok rozwoju może być gorsza technologicznie od rozwiązania obecnie istniejącego. Oferuje niższe parametry ze względu na brak wystarczającej wiedzy, infrastruktury, procesów w krańcowych przepadkach może nawet zostać przez rynek odrzucona. Para i rozwój technologii wykorzystującej ją do napędu jest jednym z najlepszych przykładów do opisu zjawiska przełomowych technologii tworzących nowe rynki i burzących stare.

Siłę pary odkrył Archimedes w III w p.n.e. , później na przełomie milenium parą zainteresował się  Heron z Aleksandrii. Najsłynniejszym efektem była "aeolopile" ("bania wiatrowa"), metalowa kula połączona z kotłem wody. Kula ta miała dwie rury, przez które wydostawała się para z gotującej się wody, obracając urządzenie. Można to uznać za pierwszy silnik parowy. Upłynęło tysiąc lat i Leonardo da Vinci, skonstruował działo parowe (architonnerre),  które mogło  wyrzucać 30 kilogramowy gliniany pocisk na odległość około 150 metrów.  Jednak na kolejne 300 lat para zniknęła. Dopiero kiedy wynaleziono zawór bezpieczeństwa w kotle oraz zastosowanie tłoka  jej niedocenione wartości mogą być uznane za cenne dla innych do tej pory nie-klientów. Okazało się to wtedy możliwe, gdy  rzesza wynalazców i praktyków poczynając od Denisa Papin, przez Thomas Savery , Thomasa Newcomen,a i James’a Watt’a w erze nowożytnej doprowadziła do rozwoju tej technologii. Zasługą tego ostatniego było także skonstruowanie maszyny, która zamieniała ruch postępowy tłoka na ruch obrotowy. Uzyskano to poprzez dostęp do nowej wiedzy do tej pory nie odkrytej oraz takich technologii jak wyższa jakości stopów żelaza. Kolejnym motorem byli klienci, którzy potrzebowali takiej maszyny, jej jednym  z pierwszych zastosowań było górnictwo, gdzie odpompowywała wodę z zalanych wyrobisk górniczych.

Technologie przerywające ciągłość rozwoju przynoszą całkiem odmienne od dotychczasowego spojrzenie na propozycję wartości. Krytykom parowców wydawało się bezsensowne wysyłanie w morze statków, które wiozły pokaźny zapas węgla zamiast ładunku użytecznego. Napoleon Bonaparte uznał projekt budowy parowca za absurdalny, czy to czegoś nie przypomina np. wypowiedź szefa IBM na temat komputerów osobistych.  

SS Sirus 1837

Innowacja, która była pierwotnie przygotowana dla dotychczasowych klientów nie wywołuje u nich zachwytu, ale budzić może pożądanie u innych, którzy właśnie takiej wartości oczekują. W 1819 roku statek SS „Savannach”, wspierany częściowo napędem parowym, pokonał trasę z Nowego Jorku do Liverpoolu, a w kwietniu 1838 „Sirus” już samodzielnie cały czas na parze przebył ocean atlantycki.  Zabrał w drogę do Ameryki 40 pasażerów. Jednak podczas rejsu zabrakło paliwa. Kapitan nakazał pozyskanie środków pędnych z samego statku. Na jego rozkaz marynarze zaczęli rąbać wyposażenie transportowca, meble, drzwi i podłogi, a w końcu jego burty i osłony kół łopatkowych. Dowódca mógłby oczywiście użyć żagli, jednak wtedy pionierska misja statku poniosłaby fiasko, dostarczając argumentów przeciwnikom żeglugi parowej. W nowojorskim porcie „Sirius” został przyjęty owacyjnie, przepłynął on z Europy do USA w 18 dni 14 godzin i 22 minuty, a z powrotem - w 18 dni. Normalnie podróż żaglowcem trwała wtedy 40 dni. Jego wyczyn zapoczątkował erę postępującej dominacji parowców, która w ciągu kilkudziesięciu lat doprowadziła do wyeliminowania żaglowców z transportu towarów i ludzi.

SS United States

Nastąpił postęp techniczny i technologiczny, działania marketingowe w ustanowieniu „Błękitnej Wstęgi przyznawanej statkowi za najszybsze pokonanie oceanu atlantyckiego na lata rozpaliło wyobraźnię ludzi, cały świat śledził te zmagania, ostatnią „Błękitną Wstęgę” dostał SS United States w 1952 roku. Przebył tą trasę w 3dni 10godzin i 40 minut. Rekord ten do tej pory nie został pobity.  

W dzisiejszych czasach wdrażający burzące technologii biorą się za bary z podobnymi problemami, jak pomysłodawcy uczynienia z pary, siłę napędową. Jednakże perspektywa czasowa wdrożenia danej burzącej technologii jest dużo mniejsza niż w przypadku pary wystarczy wziąć za przykład światową sieć internetową (World Wide Web).

Jakie są cechy mogą opisują technologię burzącą rynki:

1. Początkowa charakteryzuje się gorszymi właściwościami propozycji wartości niż dotychczas dominujące na rynku produkty.
2. Efekty tych technologii są dopiero z czasem prostsze i tańsze w eksploatacji.
3. Zapewniają mniejsze, a nie większe zyski (przynajmniej w początkowej fazie).
4. Poddawane są sprawdzeniu przez reguły rynkowym, na rynkach wschodzących lub na takich których jeszcze niema.
5. Dotychczasowi klienci nie doceniają tych technologii i ich nie chcą, a w początkowej fazie życia czasem nawet nie mogą ich stosować.
6. Klienci nowej technologii są niepewni i mniej rentowni niż obecni klienci firmy.
7. Czasem twórcy jej właściwości mogą przesadzić i wyprodukować, coś co przewyższy to czego oczekuje rynek i ile może za tą nowość zapłacić.

  Patrząc na powyższe nic dziwnego jest w tym, że doświadczone firmy tak niechętnie angażują swoje zasoby w innowacje burzące. W ich myśleniu przeważa strategia czerwonego oceanu, pływają tam gdzie reguły ruchu i konkurencji są znane, a głębokość rynku rozpoznana.  Jednakże gdy się obudzą wtedy wsiadanie do tego pociągu może być spóźnione dla niektórych firm, które czekały na „ to aż rynek będzie wystarczająco duży”. W następnych postach, opiszę jak zarządzać wdrożeniem takiej innowacji i jak się przekonamy najlepszym wyjściem będzie albo Lean Canvas albo schemat rozdzielonejkorporacji w BMC.

W poszukiwaniu niebieskich oceanów - strategia rynku przyszłości firmy dzisiaj

Średniowieczni żeglarze tyczyli nowe szlaki handlowe trzymając się brzegu.  Mając go w zasięgu wzroku czuli się z jednej strony bezpieczni bo wiedzieli gdzie są, ale z drugiej narażeni byli na ataki piratów i konkurentów, którzy w tych utartych szlakach buszowali.

Szlaki te były czerwone od krwi, ale obie strony znały reguły tej walki i ryzyko z nimi związane. Uciekając z kolei od brzegu wpływając na szerokie, niebieskie wody oceanu unikali niebezpieczeństwa z ich rąk, ale narażali się na coś bardziej przerażającego na żeglugę w nieznane.

Nie znając sztuki nawigacji, posługując się tylko kompasem odkryli Amerykę i niebieskie oceaniczne szlaki wolne od konkurencji. Można przenieść wyobrażenie przybrzeżnych wód zabarwionych na czerwono, na istniejące branże, gdzie trwa bezkompromisowa i zażarta, ale o określonych regułach, znanych wszystkim walka konkurencyjna. Firmy konkurują  w znanym środowisku, choć wiedzą, że obszary bez konkurencji istnieją, bo znają po prostu zasady tej gry i czerwone wody na których ona się odbywa.

Niebieskie oceany to branże, które dziś nie istnieją, ale na przestrzeni lat ciągle powstają.  Mamy tego liczne przykłady spójrzmy na system PKD, ile nowych branż powstało na przestrzeni ostatnich lat ile nowych zawodów i specjalizacji. I nie wiążą się one tylko z innowacją technologiczną, ale przede wszystkim z innowacją idei, która jest zawarta w propozycji wartości. Takiego podejścia nie ma w celach większości firm. Tylko nieliczni szukający nowych rozwiązań wyruszają ryzykowną podróż w poszukiwaniu niebieskich oceanów tworzących wolną przestrzeń rynkową. Obawy przed wyruszeniem wydają się być uzasadnione, ponieważ często, wyruszają w tą drogę tak jak starożytni żeglarze bez nawigacji, bez opracowanej strategii jak go szukać, znaleźć i opanować, tak aby nie wylądować zamiast w oceanie w kałuży. Ten tekst to moje opracowanie na temat pokonania konkurencji poprzez zaprzestanie prób jej pokonania na podstawie m.in. bestsellerowego książki pt. ;

„Strategia błękitnego oceanu – Jak stworzyć wolną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna” W.Chan Kim Renee Mauborgne. Co jest tym kompasem, tą sztuką nawigacji w poszukiwaniu tej części rynku, gdzie nie ma konkurencji ? Jaką wartość zaproponować, aby klienci jej pragnęli ? Tym narzędziem tą sztuką nawigacji jest strategia błękitnego oceanu wraz z jej igłą magnetyczną, którą jest innowacyjna wartość. Pozwala ona kreować oceany po za granicami branż lub poprzez poszerzanie istniejących ich granic w ramach czerwonego oceanu i otwarcie błękitnych lagun. Jest efektem spójnego na przestrzeni czasu podejścia do strategii jej tworzenia, konsekwencji w planach i realizacji. Błękitne oceany istnieją od zawsze, kłopot jest w opisie strategii ich osiągnięcia w ujęciu analitycznym i reguł skutecznego zarządzania ryzykiem przy ich tworzeniu. Te zasady spróbuję przybliżyć tak, aby obawy przed wypłynięciem na szerokie wody zmarginalizować, a ryzyko morskiej katastrofy zmniejszyć.

Innowacja wartości nie skupia się na tym, aby pokonać konkurencję, ale na stworzeniu takiej wartości, aby konkurencja przestała być istotna i tym samym na otwarciu nowej przestrzeni rynkowej. Rozłóżmy to określenie na dwie części i przyjrzyjmy się każdej z nich osobno. Obie części tego określenia maja taką samą wartość dla jej końcowej oceny. Propozycję wartości dla klienta z reguły buduje się w sposób kontynuacyjny, rzadko jest to innowacyjna technologia przełamująca rynki. Z drugiej strony tak budowana nie wyróżnia się na rynku, stanowi naturalny produkt w czerwonym oceanie konkurencji. Innowacja technologiczna, jest odkrywcza jest wynikiem przewidywania potencjalnego zainteresowania rynku, ale często nie znajduje nabywców. Jest kosztowana i prowokuje do szybkiej realizacji zwrotu z inwestycji windując ceny za taka propozycję wartości. Jest zaprzeczeniem innowacji wartości, która pojawia się wtedy, gdy łączy w jedną całość, jej realizację potrzeb konsumentów, cenę i koszty jej wytworzenia. Często jeżeli firma nie potrafi spiąć innowacji z wartością, następuje porażka, owoce innowacji zbierają inni, którzy to potrafią zrobić, a innowatorzy tłumaczą, że weszli na rynek np. w nie odpowiedniej chwili, a po prostu nie spięli lub nie rozróżnili innowacji technologicznej z/i innowacją wartości, która by realizowała potrzeby. Innowacja wartości w strategii błękitnego oceanu jest sprzeczna z powszechnym mniemaniem, że wyższe koszty dają wyższą wartość. W tej strategii trzeba przyjąć założenie, że można osiągnąć wyższą wyjątkową wartość przy niższych kosztach.

Przykładem tego jest CYDR lubelski, kto pamięta wino, marki wino, popularny w pewnych kręgach tzw. „jabcok”. Właśnie nadając mu inną nazwę, zmieniając opakowanie i unowocześniając technologie produkcji nadano mu tą innowacyjną wartość, jest to wartość idei. Stworzono błękitny ocean eliminując, ograniczając, dodając i tworząc.

Ten czworokąt działań jest narzędziem  analitycznym w tworzeniu strategii błękitnego oceanu. Wykorzystując te elementy innowacja wartości zmieniła postrzeganie wina z jabłek w wyjątkowy trunek, który nie afiszując się bukietem zapachów przyciąga mniej wymagających klientów. Dzięki temu znaleziono alternatywny rynek wśród tych nie-klientów, konsumentów, którzy chcieli trochę podnieść swój prestiż bo picie wina w pewnym sensie nobilituje, w porównaniu do piwa, które jest mimo wszystko uważane za napój trochę pośledniejszy (przy całym szacunku do tego trunku). Dobrze spozycjonowali cenę, CYDR jest trochę droższy od piwa, ale tańszy od tradycyjnych win produkowanych przez markowe winiarnie. Podali też znakomity pretekst do jego wyboru ograniczając ten wybór do jednego smaku i redukując z etykiety wszelką enologiczną terminologię czyli opis składu poszczególnych gatunków wina, produkcję, sposoby przechowywania, zasady degustacji. Proponują wino, który eliminuje wybory, czy ma być mniej lub bardziej wytrawne lub słodkie. Dodali chwytliwą i rozpoznawalną nazwę CYDR jakże francuską, która z „jabcoka” zrobiła przebój rynku oraz łatwo identyfikowane opakowanie czyli butelkę w charakterystycznym kształcie. Znak zielonego jabłuszka i bąbelki tworzące odczucie świeżości (kiedy jest zimny) i poniekąd w podświadomości klienta wykorzystując odniesienie do szampana. Usunęli tradycyjny korek dodając w zamian zakrętkę, co ułatwia otwieranie i konsumowanie trunku, dali klientom przyjemność, która dotychczasowe wina nie oferowały. Stworzyli idealną innowację wartości przy niskich kosztach i wyjątkowej wartości dla nabywców. 

i jak zwykle cdn.